Wenn es um den Praxisverkauf geht, hoffen viele Ärztinnen und Ärzte auf klare Formeln und feste Richtwerte. „Was ist meine Praxis wert?“ sei eine der meistgestellten Fragen, berichtet Praxisberater Wolfgang Apel, der das Unternehmen Medikom Consulting  in Nürnberg führt. Er bremst allerdings jede Erwartung an vermeintlich objektive Zahlen. Aus seiner Sicht sind die gängigen betriebswirtschaftlichen Bewertungsmodelle „theoretisch wunderbar, aber in der Realität wertlos“. Er verweist auf eine Studie der Uni Hannover, in der der von Gutachterinnen und Gutachtern geschätzte Wert ein und derselben Praxis sich um mehrere Hundert Prozent unterschied. Eine Praxis sei am Ende immer genau so viel wert, wie eine Käuferin oder Käufer bereit ist zu zahlen – nicht mehr und nicht weniger.

Muss das komplette Team ausgetauscht werden?

Weder Stadt-Land-Lage noch Umsatz oder aktueller Gewinn bestimmten den Kaufpreis automatisch. Ausschlaggebend seien vielmehr weiche Faktoren: Wie sieht die Patientenstruktur aus? Wie stabil ist der Patientenzulauf? Wie alt sind die MFA? Stehe das Personal kurz vor dem Ruhestand, müsse die nachfolgende Person womöglich die komplette Mannschaft austauschen – das drücke den Preis. Auch der Zustand der Räume und Geräte sei entscheidend. „Kaufe ich den Charme der 80er oder eine moderne, gut gepflegte Praxis?“, so Apel. Ein Ultraschallgerät, mit dem die Inhaberin oder der Inhaber seit 15 Jahren zufrieden arbeitet, wirke auf junge Kolleginnen und Kollegen, die aus gut ausgestatteten Unikliniken kommen, wie aus einer anderen Zeit.

Der klassische Denkfehler, der zu einer ungünstigen Ausgangslage führe, beginne mit dem 50. Lebensjahr, schildert der Praxisberater. Laut ihm erreicht eine Praxis zu dieser Zeit wirtschaftlich, organisatorisch und personell meist ihren Höhe­punkt. Viele ruhten sich auf diesem Status aus und investierten die nächsten zehn bis fünfzehn Jahre nicht mehr systematisch in Technik, Teamstruktur und Praxisorganisation. Wenn dann mit Mitte 60 der Verkaufswunsch aufkomme, sei die Praxis in den Augen junger Kolleginnen und Kollegen häufig veraltet. Apel berichtet von Praxischefinnen und -chefs, die drei Jahre und länger vergeblich Interessenten suchten, um am Ende frustriert für „ein Ei und ein Butterbrot“ zu verkaufen oder ganz zu schließen.

Grundsätzlich sei die Nachfolgersuche nicht schwer, entkräftet Apel eine häufige Sorge. Sein Unternehmen bekomme täglich Anfragen von kaufwilligen Ärztinnen und Ärzten. Gut gepflegte, kontinuierlich modernisierte Praxen mit jungem, fähigem Team und klarer Außendarstellung lassen sich seiner Erfahrung nach „ohne Drama“ verkaufen. 
Schwierig werde es dort, wo Verkaufende über Jahre investitions- und veränderungsunwillig waren und zugleich auf einen hohen Kaufpreis hoffen. Er rät: Etwa mit 50 sollte man beginnen, die Praxisabgabe als langfristiges Projekt anzusehen. In dieser Phase gehe es zunächst um eine Haltungsänderung. Man schaut bewusst aus der Perspektive einer künftigen Käuferin oder eines Käufers auf die Praxis: Was erwarten sie an Digitalisierung, Teamkultur, Arbeitszeitmodellen, Ausstattung? 

Neue Praxisleitung will digitalen Service bieten

Häufig versuchen Inhaberinnen und Inhaber, den Übergang abzufedern, indem sie nach dem Verkauf weiter als Angestellte in „ihrer“ Praxis mitarbeiten. Von dieser Idee rät Apel ab. „Ich kenne nicht einen einzigen konfliktfreien Fall.“ Die Zusammenarbeit scheitere oft an Alltagsfragen. So wollen viele junge Ärztinnen und Ärzte auf moderne Praxissoftware umsteigen, Online-Terminbuchung einführen oder KI-gestützte Telefonassistenten nutzen. Ihre Vorgängerinnen und Vorgänger lehnen dies nicht selten ab mit dem Argument: „Meine Patienten wollen mit Menschen sprechen, nicht mit einem Auto­maten. Warte damit noch zwei, drei Jahre, bis ich raus bin.“ Die neuen Chefinnen und Chefs schlucken ihren Ärger zwar vorerst herunter, meint Apel – sie arbeiten dann aber täglich mit Prozessen, die sie eigentlich stören. 

Zieht „der Alte“ die Strippen, droht Ärger

Auch in der Teamführung komme es zu Spannungen, wenn beide Generationen unterschiedliche Vorstellungen von Arbeitskultur und Verantwortung haben, der „alte Chef“ aber im Hintergrund weiter als Autorität wahrgenommen wird. Apel empfiehlt, diese Konflikte gar nicht erst entstehen zu lassen: Es sei sinnvoller, die eigene Arbeitszeit nach und nach zu reduzieren und eine Ärztin oder einen Arzt anzustellen, die oder der die Praxis absehbar übernehmen will. Der statistische Trend erleichtere dies: Junge Ärztinnen und Ärzte arbeiteten oft lieber im Team, als allein zu praktizieren. 

Die Bedingungen der Übergabe sollten unbedingt schriftlich in einem Kaufvertrag festgehalten werden, betont Apel (s. Interview rechts). Ob die Übergabe des Kassensitzes an die kaufwillige Person gelingt, entscheidet letztlich der Zulassungsausschuss. Im hausärztlichen Bereich ist das laut Apel aber kein Thema. Angesichts Tausender unbesetzter Sitze sei der Ausschuss in der Regel „heilfroh“, wenn es eine interessierte Person gibt. Nur in wenigen hoch attraktiven Lagen, etwa in München, Düsseldorf, Frankfurt oder Hamburg, könne es zur Konkurrenz um einzelne Sitze kommen. Für Facharztpraxen, insbesondere in gefragten Bereichen, spielten zwar andere Preisdynamiken eine Rolle, die grundsätzliche Nachbesetzung eines Sitzes werde aber auch dort eher erwünscht als verhindert.

Medical-Tribune-Bericht