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5 Tipps für mehr Umsatz Diese Betriebswirtschaft kann jede Arztpraxis
Wichtige betriebswirtschaftliche Zahlen sollten einmal im Monat erhoben und einmal im Quartal analysiert werden.
© Henrik Dolle – stock.adobe.com
Nur wenige Praxisinhaber kennen sich mit den betriebswirtschaftlich relevanten Zahlen ihrer Praxis aus. Maximal die Höhe des Reinerlöses ist ihnen noch bekannt – also das, was sich ergibt, wenn man vom Umsatz die Kosten abzieht. Möchte man aber verstehen, wie sich der Geinn verbessern lässt, reicht es nicht, das Endergebnis zu kennen: Man muss verstehen, wie Umsatz und Kosten zustande kommen, erklärt Wolfgang Apel, Praxisberater und Mitglied der Geschäftsführung der MediKom, um zu wissen, an welchen Stellschrauben man drehen kann.
Diese Aufgabe lässt sich auch leider nicht an den Steuerberater delegieren. Der ist vor allem für die Erfüllung der gesetzlichen Anforderungen verantwortlich. Und was die Ergebnisverbesserung betrifft, kümmert er sich vorrangig um die Kostenseite. Das lässt sich schon an der Aufteilung der BWA, der betriebswirtschaftlichen Auswertung erkennen: Die Positionen, die sich mit den Kosten beschäftigen, nehmen dabei in der Regel über die Hälfte ein.
In einer Hausarztpraxis sind an den Kosten meist aber nur minimale Einsparungen möglich. Die größte Position auf dieser Seite, die Personalkosten, kann kaum reduziert werden – im Gegenteil: Die Ausgaben für Manpower werden in den kommenden Jahren vermutlich weiter steigen. Deswegen muss der Ansatz sein, den Blick auf den Umsatz zu lenken. Welche Kennzahlen dabei wichtig sind, erklärt der Praxisberater.
Umsatz pro Behandler
Der Umsatz einer Praxis setzt sich zusammen aus den Einzelumsätzen der Behandler. Der erste Schritt für Praxen mit mehreren Ärztinnen und Ärzten ist also: Wie hoch ist der Umsatz pro Behandler? Und wie unterscheidet sich der Umsatz von Behandler zu Behandler?
Dann schaut man sich die Umsatz-Effizienz an. Diese berechnen Praxisinhaber, indem sie den Umsatz pro Behandler durch die Stunden teilen, die der jeweilige Behandler am Patienten arbeitet. Um eine Relation zu bekommen, wo im Feld man sich mit seinen Ergebnissen bewegt, kann man das Ergebnis mit den Zahlen vom Statistischen Bundesamt vergleichen, so der Tipp des Praxisberaters. Bei den Top-Praxen liegen die Stundenumsätze abhängig von der Fachrichtung im Schnitt zwischen 350 und 450 Euro pro Behandler.
Bei Hausarztpraxen liegt der Durchschnittsumsatz in der Einzelpraxis bei 370.000 Euro im Jahr. Das entspricht einem Umsatz pro Behandlungsstunde von 240 Euro. Allerdings erarbeiten rund 15 % der Allgemeinmediziner einen Stundenumsatz von 448 Euro und knapp 20 % sogar 467 Euro. Angestellte Ärzte liegen niedriger, sollten aber etwa 80 % davon erreichen.
Privatpatienten-Umsatz
Der Umsatz hängt natürlich auch von der Zahl der behandelten Patienten ab. Wie verhält es sich also in der Praxis mit der Anzahl der Scheine und der Privatpatienten? Auch hier gilt: Um sich zu orientieren, vergleichen Sie Ihre Werte mit denen des Statistischen Bundesamtes und der Kassenärztlichen Vereinigungen.
Die nächste Frage ist dann: Wie viel Prozent der Patienten sind Privatpatienten und welchen Anteil am Umsatz machen sie aus? Als Vergleichswert: In Deutschland sind knapp 11 % der Menschen privatversichert. Dabei machen sie etwa 27 % des Umsatzes in den Praxen aus. Liegt die Praxis in einer Stadt wie München, Frankfurt oder Düsseldorf ist der Vergleichswert aber eigentlich ein anderer: In diesen Städten ist der Privatpatienten-Anteil mit etwa 25 % nämlich deutlich höher.
Achtung: Manche Steuerberater vermischen den Umsatz der Privatpatienten mit den Individuellen Gesundheitsleistungen, die privat bezahlt werden. Wird der IGeL-Umsatz in der BWA aber nicht gesondert ausgewiesen, erscheint der prozentuale Umsatz durch Privatpatienten weit höher, als er wirklich ist.
Die Mitarbeiterzufriedenheit – als betriebswirtschaftlicher Faktor unterschätzt
Ein wichtiger Indikator für den Praxiserfolg ist auch die Mitarbeiterzufriedenheit. Denn diese strahlt aus: Wenn Patienten eine Praxis betreten, merken sie sofort, ob dort gute Laune herrscht und das Miteinander funktioniert oder es im Team knirscht. Und das wirkt sich direkt darauf aus, wie wohl Patienten sich in einer Praxis fühlen.
Mitarbeiterzufriedenheit messen kann man indirekt über Fluktuation und Krankheitstage. Nutzen Sie Vergleichszahlen, um sich zu orientieren: Üblicherweise sind die Krankheitstage bei den Auszubildenden mit ca. 4 % am höchsten. Das entspricht etwa neun Arbeitstagen. Die MFA liegen mit ca. 3 % in der Regel ein bisschen niedriger, also bei etwa sieben Arbeitstagen. Eine Assistentin des Praxisinhabers, wenn es das in einer Praxis gibt, liegt eher bei 2 %, also bei fünf Arbeitstagen. Und bei angestellten Ärzten sind es in der Regel 2 % oder weniger, also zwei bis fünf Arbeitstage.
Ein direktes Feedback seiner Mitarbeitenden sollte sich ein Praxisinhaber in Quartalsgesprächen holen. Und über das Qualitätsmanagement verpflichtend sind darüber hinaus regelmäßige auch anonyme Mitarbeiterbefragungen. Regelmäßig bedeutet in diesem Zusammenhang jährlich!
Wenn Praxisinhaber wissen, wieso ihre Mitarbeiter unzufrieden sind und was sich für sie in ihrer Praxis verändern muss, können sie darauf reagieren. Die Mitarbeitenden bleiben länger in der Praxis und verbreiten bessere Stimmung – was wiederum dazu führt, dass die Patienten die Praxis eher weiterempfehlen.
Neupatienten
Im Alltag des Praxisbetriebes fällt es oft nicht auf: Jede Praxis verliert pro Jahr etwa 7 % ihrer Patienten. Einerseits gibt es einen natürlichen Patientenabgang durch Tod in Höhe von etwa 2 %. Andererseits ziehen im Jahr etwa 10 % der Menschen in Deutschland um und etwa die Hälfte dieser Umzüge führen in eine andere Stadt.
Im Umkehrschluss bedeutet das aber genauso, dass jedes Jahr 5 % neue Patienten in die eigene Stadt bzw. Region ziehen! Ob diese dann aber auch den Weg in die eigene Praxis finden, wo man sie gerne hätte, findet man nur heraus, wenn man die Neupatientenentwicklung seiner Praxis kontinuierlich verfolgt.
Patientenzufriedenheit
In der Zufriedenheit Ihrer Patienten liegt der Schlüssel zur Verbesserung des Privatpatientenanteils. Klingt unlogisch? Nein, denn die Patienten, die bereits in der Praxis sind, sind der wichtigste Multiplikator, den eine Praxis hat. Eine Studie dazu besagt, dass 89 % aller Patienten, die neu in eine Praxis kommen, das im ersten Schritt aufgrund einer Empfehlung anderer Patienten tun. Arzt und Ärztin haben hier also einen guten Ansatzpunkt, Einfluss auf die Entwicklung der Fallzahlen zu nehmen.
In einem ersten Schritt, so der Tipp des Praxisberaters, kann man eine Befragung durchführen, um die Patientenzufriedenheit zu messen. Das ist auch mit einfachen Mitteln möglich: Schicken Sie Ihren Patienten z.B. abends nach dem Arztbesuch eine Mail oder eine SMS – das müssen sie sich natürlich vorher von den Patienten erlauben lassen – und bitten Sie sie, zwei oder drei Fragen zu ihrem Besuch in der Praxis zu beantworten. So kriegt ein Praxisinhaber ein Gefühl dafür, ob die Patienten zufrieden waren bzw. was sie gegebenenfalls gestört hat.
Fallstunden
Die Fallstunden geben Aufschluss über die Mitarbeitereffizienz in einer Praxis. Dafür nimmt der Praxisinhaber die Gesamtzahl der in seiner Praxis behandelten Patienten pro Quartal und teilt diese durch 13, um die durchschnittlich pro Woche behandelten Fälle zu ermitteln. Als Nächstes addiert er die Wochenarbeitsstunden seiner in der Assistenz tätigen Mitarbeiter, ohne Ärzte, Verwaltungs- und Reinigungskräfte, aber inklusive der Auszubildenden. Nun teilt er die eben errechnete Summe der Wochenarbeitsstunden durch die vorher errechnete Fallzahl pro Woche und hat als Ergebnis die Personalstunden/Fall. Dieser Wert, verglichen mit dem Durchschnittswert der Fachgruppe, ist ein wichtiger Anhaltspunkt, um in das Thema Mitarbeitereffizienz tiefer einzusteigen.
Kontinuierliches Kennzahlenmanagement ist ein effizientes Werkzeug. Wer diese Zahlen kontinuierlich verfolgt, kann über die Zeit Vergleiche anstellen und herausfinden, welche Dinge gut oder weniger gut laufen und welche Prozesse und Abläufe effizienter gestaltet werden sollten. Idealerweise werden die Werte dafür monatlich erhoben und einmal im Quartal – setzen Sie sich dafür einen festen Termin – analysiert. Auf dieser Grundlage können Praxisinhalber entscheiden, an welchen Stellschrauben sie drehen können und wollen, um sich zu verbessern. Und auch wenn die kurzfristigen Erfolge noch nicht überwältigend scheinen, so Praxisberater Apel – erfahrungsgemäß können sich Praxisinhaber über drei bis fünf Jahre systematisch bis in die Spitzengruppe der 10 bis 15 % Top-Praxen entwickeln und damit tatsächlich das Doppelte des Durchschnitts verdienen.
Medical-Tribune-Bericht
Podcast-Tipp „Unternehmen Arztpraxis“
Hier reinhören in den Podcast zu strategischem Praxismanagement und Impulsen für weniger Stress und mehr Erfolg.
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